(游伟程)

编者：在可持续发展研讨会上，游伟程院长、李萍萍书记、顾晋副院长、寿成超副院长分别从医教研等方面阐述了医院的可持续发展。 ——游伟程院长在我院可持续发展研讨会上的讲话 我们召开全院可持续发展研讨会，这是我院发展过程中一件非常重要的工作。今天，我们不是总结过去,也不是讨论现在，而是面对未来，研究医院的可持续发展。 医院未来的发展有许多不确定性，所以我们要讨论，要沟通，要达成一致共识，使我们的决策更正确、更科学、更可行。我认为，决策的错误是最严重的错误。所以，决策之前的民主程序非常重要，决策前要充分讨论，让大家共同关心医院的发展，充分讨论,避免决策的失误。 可持续发展的定义：有目标，有计划的组织活动，是长期而不是短期行为。是团队活动而不是个人行为。 中国改革开放20年的经验证明：发展才是硬道理；实践是检验真理的唯一标准；黑猫白猫抓住老鼠就是好猫，这是小平同志的三句话。小平同志是伟大的实干家，他把实践放在非常重要的位置。我认为,我们医院要发展,就要做事，要脚踏实地，促进发展。 今天我们讨论肿瘤学院可持续发展，众所周知，我们的社会以小平同志的三个有利于做为衡量社会的发展标准，是否有利于生产力的发展；是否有利于提高综合国力；是否有利于改善人民生活水平。对照这三点，衡量我们医院的标准就是：是否有利于促进我院医疗质量、医疗技术的发展和提高；是否有利于提高我院的综合实力；是否能够改善职工生活水平，这几点非常重要。 为什么要讨论和强调可持续性发展？我们讨论医院的可持续性发展，这和我们国家的形势息息相关。我们改革的目标就是实现强国梦，谈到我们医院，我们改革的总目标就是实现我们的强院(所)梦。我们医院在激烈的市场竞争中要赢得患者的认可，赢得我们应有的地位，获得别人的尊重，为患者提供优质的服务，这就是我们的目标。 我们医院不发展，不行；发展慢了，也不行。我们发展慢了，就是落后，不仅愧于北京大学的牌子，也会影响800名员工的生存和发展。我们要超常规的发展,就是指发展要快，发展慢了就会被淘汰。这一点希望在座的各位要达成一致共识。 可持续性发展需要许多条件或要素，我认为以下的几个要素比较重要: 一、要有良好的内部环境。搞好内涵建设，第一要有好的规章制度；第二要有良好的医院文化；第三要创造良好的激励氛围。 二、目标明确。我们今后要继续提供研讨的机会，统一认识。我今天听到大家提到频率最高的词汇是：专业化、精品、特色、合作、协作、创新。 三、激情和投入。今天的讨论，仅仅是停留在理论上，我们今后要把这种思想理论落实到行动上。这需要全体员工，包括在座的各位投入激情，用劳动换得。 四、尊重科学，尊重人才，超常规发展。提倡民主，尊重科学，工作要有科学依据，按照科学规律办事。我们不但要按照常规发展，还要在科学的前提下，超常规的发展。要重视培养人才，加大投入，使人才发挥潜能，更好地发挥人才的作用。三年前我们制定了三年规划，今天来看许多目标已经实现了，说明规划是切合实际的。 五、比较优势，学会放弃。回顾我院20多年来的发展，我们要找出医院发展的优势所在，发挥我们的优势，提高效率。要比较优势，发挥某领域内的专家特长。关于我们的人才，要专业化而不能要求面面俱到，要在某一学科领域做精、做细，实现专业化。要在发挥优势的同时学会放弃，降低机会成本的代价。学科带头人今后也不能面面俱到，成为各方面的专家，这个观念需要转变，要学会放弃，发挥自己专业特长。 关于近期的工作计划，我们已经完成2003-2005年的三年规划。各科室、包括医院领导层对我们的三年规划要做总体回顾，在学科建设，医疗工作，人才培养等等各方面，我们什么已经完成，还有多少没有完成。在此基础上我们要制定新的 2006年-2008年三年规划，这个规划要比前一个有明显进步，因为我们医院发展了，今天我们的观念和理念和三年前不同了，我们进步了。各科室要高标准、严要求地制定下一个三年规划，这个规划要符合医院的总体规划，包括资源配置。 学科建设专业化的重要性。我们提倡新理念，新方法，新技术。今天，我们处在技术密集型知识经济时代，如果不采取新的理念、方法和技术，建立新学科、新专业，我们就不能达到自己的目标，就不能适应现代医学的发展，建设成为给患者提供全面服务的精品医院。 我们提倡以提高学术水平、地位，换取优质服务，我们的医疗水平高，可以使患者受益，同时为医院赢得经济效益。 同美国两大肿瘤中心的情况比较得出结论，我们还有相当的距离。美国是一个先进的国家，在某种程度上它代表一个先进的生产力。美国推崇的理念——创新。创新的理念始终贯穿了美国制度、教育、投资、移民政策等等，美国不断放弃传统劳动力密集型产业，而转入资本密集型产业如计算机、航天工业等领域保持领先地位，就因为它的观念是创新，不断创新！ 应该看到，我们医院也在壮大和发展。医院2000年到2004年的一些数字比较，住院病人人次增加了103%，平均住院日降低27.1%，门诊人次上升了57.7%，人均业务收入增加了78.8%,职工个人收入增加了61.2%,自2000年以来,我院的总投入达到2.45亿元,这其中包括硬件设备的投入。资本投入到医院中，为医院发展有巨大的推动作用。快速进行资本投入，改善医院条件，为实现医院可持续发展奠定坚实的基础，使我院在5-10年内建成具备亚洲一流的肿瘤医院基本条件的近期目标尽快实现。 除此之外，近几年医院发展中还有一些不可测量的指标，比如制度化的长期效应。几年以来我们一直在提倡规章制度，制度化的发展从制定到实施到发生效应有一个过程。第二是医院文化和管理效应。近年来，医院文化在党委、工会的领导下,办得有声有色，不再单纯是福利性质，今后我们还要在高层次的基础上继续发展。管理的效益不可忽视，如提高效率，降低成本。第三是知名度和信誉度。第四是医院的学术地位。我们着力于提高水平，提高知名度和信誉度。 市场经济的核心是竞争，竞争是社会发展的主流。没有这个竞争的意识就会被竞争淘汰。这个竞争不仅是外部的，而且包括内部，在学术上竞争，在思想上竞争，在智力上的竞争。只有不断创新才能具有更强的竞争力。 我们医院的主要任务是医疗，要认识到为患者提供优质的医疗服务是我们最根本的目标和最终的目的。每个人无论学术水平多高，做多深奥的科学研究，都要认识到我们不是为了科研而科研，我们要把医疗工作放在重要的位置，把为患者提供优质服务的基本概念牢牢记在心里。 我们要发展，就要有风险；不发展，更要有危险，不发展就要被淘汰。对于医院的发展，我们持有乐观的态度。我国的发展速度是举世瞩目的，小平同志讲发展才是硬道理。随着社会的发展，我相信医疗保险制度也将不断发展和完善，未来政府对医疗卫生的投入将不断增加，前景是乐观的。 同志们，未来任重道远，但是前途是光明的。发展是长期的任务，需要全体职工共同努力，我们需要有长期的奋斗思想，我们需要共同努力！医院的发展不仅仅是领导层的任务，它要靠每一位职工的努力,要认识到每位员工都是在工作中为医院发展创造财富。 我们要不断地探讨、交流、学习、启发，我们要达成共识。用实际行动达到实现现代化肿瘤医院的总体目标，我们只有努力,才能实现这样一个目标!